Une équipe peut connaître les bonnes pratiques, avoir suivi des formations et disposer des bons outils. Puis, face à l’urgence, retrouver ses habitudes. Entre comprendre une manière de faire et pouvoir la mobiliser au bon moment, il reste un travail : s’entraîner.
Dans une réunion, tout le monde s’accorde sur l’importance d’écouter. Quelques minutes plus tard, les participants se coupent la parole. Un Product Owner sait qu’il doit ordonner son backlog par la valeur, mais peine à arbitrer entre deux demandes insistantes. Une équipe connaît les effets du travail en parallèle et continue pourtant à tout commencer.
Ces situations méritent mieux qu’un rappel de la méthode. Elles invitent à observer ce qui se passe au moment d’agir : les réflexes, les interactions, les contraintes et les décisions que l’on prend parfois sans les voir.
L’entraînement crée un espace pour rendre ces mécanismes visibles, essayer une autre réponse et en observer les effets.
Comprendre une pratique ouvre une possibilité. L’entraînement permet de l’explorer.
Une formation apporte des repères, du vocabulaire et des méthodes. Elle peut aussi faire une large place à la pratique. L’entraînement prolonge ce travail en revenant sur un geste précis, avec une intention et des occasions de recommencer.
Pour un facilitateur, ce geste peut être de reformuler un désaccord sans le réduire à un compromis. Pour un manager, de poser une question avant de donner une solution. Pour une équipe, de terminer un élément avant d’en ouvrir un autre.
Le sujet devient concret : que voulons-nous mieux faire, dans quelle situation, et comment verrons-nous la différence ? Cette précision permet de choisir un exercice utile et un retour observable.
Répéter, observer, ajuster.
Rejouer une situation sans rien examiner peut simplement entretenir une habitude. Un entraînement utile demande de choisir ce que l’on cherche à améliorer, de recevoir un retour et de modifier quelque chose à la tentative suivante.
Les travaux d’Ericsson, Krampe et Tesch-Römer distinguent ainsi la pratique délibérée de la simple accumulation d’expérience : des activités sont conçues pour travailler des difficultés précises, avec répétition et feedback. Leurs recherches sur l’expertise éclairent cette distinction ; elles ne constituent pas une validation particulière du dispositif AgileDojo®.[1]
Imaginons un atelier de circulation du travail. Lors d’une première séquence, chaque participant optimise sa propre activité. Les éléments s’accumulent entre les postes. Au second essai, le groupe limite le travail engagé et observe ce qui change : les délais, les attentes, la charge ou la qualité.
L’intérêt de l’exercice se situe dans la comparaison. Le groupe dispose de faits pour discuter de ses choix, puis d’une nouvelle possibilité à expérimenter.
La surprise peut ouvrir une question que l’explication ne suffisait pas à faire émerger.
Il arrive qu’une équipe ait déjà entendu le message. Elle sait qu’elle devrait mieux coopérer, rendre ses dépendances visibles ou clarifier ses priorités. Pourtant, elle ne voit pas encore comment ses propres interactions contribuent à la situation.
Une expérience courte peut rendre cet écart sensible. Une consigne apparemment simple produit un résultat inattendu. Une stratégie jugée évidente se révèle peu efficace. Une personne découvre qu’elle répondait à une question différente de celle que son interlocuteur avait posée.
Le rôle de l’animateur est alors de permettre l’exploration de cet écart. Une surprise ne porte pas, à elle seule, une conclusion. Elle ouvre une enquête : qu’avons-nous fait, qu’avons-nous supposé et qu’avons-nous laissé de côté ?
La spirale AgileDojo® représente quatre mouvements possibles : mobiliser sa créativité, s’ouvrir à la découverte, se challenger et accepter d’être surpris. Ce sont des invitations à travailler son rapport à l’expérience, sans prétendre imposer un chemin identique à chacun.
Pour apprendre, il faut aussi pouvoir essayer.
Avant de proposer un atelier, une question mérite d’être posée : les participants peuvent-ils réellement se permettre d’expérimenter ?
Une personne qui pense être évaluée sur chaque erreur cherchera peut-être à protéger son image. Une équipe qui attend une démonstration de la « bonne réponse » risque de chercher à deviner ce que veut l’animateur. Un groupe pris dans un conflit peut interpréter chaque résultat comme une preuve contre l’autre.
Le cadre fait donc partie du travail : expliciter l’intention, préciser l’usage des observations, permettre de poser des questions et distinguer un comportement observé d’un jugement sur une personne.
Cette attention aux conditions de l’apprentissage est centrale dans notre approche. Elle consiste à regarder ce qui permet d’écouter, d’essayer, de reconnaître une difficulté et de réviser une conviction. Le débrief peut alors devenir un lieu d’exploration partagé.
Le débrief transforme l’expérience en matière à apprendre.
Un atelier peut être vivant, plaisant et marquant. Pour qu’il serve le travail réel, il faut encore examiner ce que les participants en retiennent et ce qu’ils peuvent en faire.
Le débrief commence par les faits : qu’avons-nous observé ? Il explore ensuite les interprétations : pourquoi pensons-nous que cela s’est produit ? Puis il ouvre le transfert : où rencontrons-nous une situation comparable, et qu’aurions-nous intérêt à essayer ?
Les recherches de Di Stefano et de ses collègues montrent que la réflexion sur une expérience peut soutenir l’apprentissage. Son intérêt dépend notamment de l’expérience déjà disponible et de la manière de réfléchir. Cela donne un repère pour concevoir les ateliers : réserver du temps à l’analyse de ce qui vient d’être vécu.[2]
Ce passage entre l’expérience et sa mise en mots rejoint aussi une lecture de la création de connaissances. Nonaka décrit les interactions entre savoir tacite et savoir explicite : ce que l’on sait faire peut être observé, formulé et retravaillé collectivement. La spirale du Dojo s’inspire de cette idée d’allers-retours ; elle constitue notre représentation pédagogique, distincte du modèle de Nonaka.[3]
Ce que l’atelier révèle concerne parfois toute l’organisation.
Une équipe peut réussir à limiter son travail en cours pendant un exercice et ne pas pouvoir le faire le lendemain. Si chaque responsable peut ajouter une urgence, si les priorités se contredisent ou si les participants dépendent d’arbitrages absents, la pratique rencontre une contrainte collective.
Le Dojo peut aider à nommer cette contrainte. Le prochain pas ne sera alors pas seulement de mieux s’organiser individuellement. Il pourra consister à clarifier une règle de priorité, à rendre une dépendance visible ou à organiser un arbitrage entre plusieurs acteurs.
Le transfert demande donc deux regards : le geste que nous voulons entraîner et les conditions qui permettent de l’exercer. C’est aussi ce qui donne à l’entraînement sa dimension systémique.
Une journée pour commencer. Des occasions de pratiquer pour continuer.
Avec AgileDojo®, une journée peut réunir 2 à 4 sujets pour 2 à 4 groupes de publics différents. Les ateliers sont choisis selon les situations rencontrées : coopération, Produit, facilitation, ingénierie, leadership, intelligence artificielle ou régulation systémique.
Chaque atelier articule une expérience, un débrief et une perspective de transfert. L’objectif est de repartir avec une observation utile et une expérimentation suffisamment précise pour être reprise au travail.
Une journée peut ouvrir une prise de conscience et permettre de premiers essais. La continuité se construit ensuite : retrouver le geste, le reprendre dans un autre contexte, examiner ce qui a changé et ajuster encore.
Clarifier une demande. Faire un arbitrage. Écouter un désaccord. Donner un feedback. Achever un travail. Prendre une décision ensemble.
Cette question peut devenir le point de départ de votre prochaine journée d’entraînement.
Références
- Ericsson, K. A., Krampe, R. T. et Tesch-Römer, C. (1993). The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance. Psychological Review, 100(3), 363–406.
- Di Stefano, G., Gino, F., Pisano, G. et Staats, B. Learning by Thinking: The Role of Reflection in Individual Learning. Notice et résumé de recherche, Harvard Business School.
- Nonaka, I. (1994). A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Organization Science, 5(1), 14–37.