Culture adaptative · Mémoire organisationnelle · Transformation
Les organisations n’ont jamais eu accès à autant de connaissances. Pourtant, lorsqu’on observe leur trajectoire sur plusieurs cycles de transformation, une étrange impression apparaît : elles semblent parfois progresser intellectuellement plus vite qu’elles ne se transforment réellement. Pourquoi certains apprentissages disparaissent-ils avec ceux qui les portent, tandis que d’autres deviennent des propriétés durables du système ?
Il y a quelques années, j’ai rencontré les dirigeants d’une grande organisation engagée depuis longtemps dans sa transformation. Nous avons parlé d’agilité, de management systémique, de culture d’entreprise, d’intelligence collective, d’Open Space, d’OKR et d’apprentissage organisationnel. Au fil des échanges, une impression s’imposait progressivement : cette organisation semblait avoir compris beaucoup de choses. Les concepts étaient maîtrisés. Les mécanismes également. Les dirigeants parlaient de leadership et de transformation avec une profondeur rarement rencontrée. À plusieurs reprises, je me suis surpris à penser : ils ont compris. Ils ont réellement compris.
Puis une question s’est imposée presque naturellement.
Qu’est-ce que tout cela vous a permis d’obtenir ?
La réponse fut immédiate.
Pas grand-chose.
— un silence s’est installé —
Puis l’un des dirigeants a poursuivi :
Sur le moment, cette réponse m’a paru paradoxale. Comment une organisation capable de développer une telle compréhension de son propre fonctionnement pouvait-elle produire si peu de changements durables ?
Avec le recul, je crois qu’elle mettait en lumière un phénomène beaucoup plus répandu qu’on ne l’imagine.
Le vrai défi n’est plus d’apprendre
Pendant des décennies, les entreprises ont considéré que leur principal défi résidait dans l’apprentissage. Elles ont cherché à mieux former leurs collaborateurs, à diffuser les bonnes pratiques, à développer les compétences et à partager les connaissances. L’idée semblait évidente : plus une organisation apprend, plus elle progresse.
Or cette hypothèse mérite aujourd’hui d’être réexaminée.
Jamais les organisations n’ont disposé d’autant de formations, de consultants, de retours d’expérience ou de méthodes. Elles connaissent les concepts. Elles en connaissent parfois même les limites.
Et pourtant, les dirigeants changent, les programmes se succèdent, les priorités évoluent, mais certaines questions reviennent avec une régularité déconcertante : les débats sur l’autonomie, la culture, la centralisation des décisions ou encore le rôle du management. Comme si chaque génération redécouvrait ce que la précédente avait déjà compris.
Cette impression soulève une question que l’on pose finalement assez rarement.
Que devient ce qu’une organisation apprend ?
La plupart du temps, nous supposons que les connaissances acquises s’accumulent naturellement. Pourtant, l’expérience suggère autre chose. Les présentations existent encore. Les rapports ont été archivés. Les formations ont été dispensées. Les méthodes sont connues. Et malgré cela, quelque chose semble se perdre en chemin.
Ce qui disparaît n’est pas nécessairement la connaissance elle-même, mais sa capacité à continuer d’influencer les décisions. C’est peut-être là que se situe la véritable difficulté : non pas apprendre davantage, mais conserver suffisamment longtemps ce qui a été appris pour que cela transforme durablement le système.
Où se loge vraiment la mémoire
Les travaux sur la mémoire organisationnelle se rejoignent sur un point essentiel : les organisations ne conservent pas leurs connaissances uniquement dans les individus qui les détiennent. Elles les inscrivent progressivement dans leurs routines, leurs mécanismes de coordination, leurs critères de décision, leurs systèmes d’information, leurs structures de gouvernance, et jusque dans les récits qu’elles entretiennent sur elles-mêmes.
Elle détermine ce que l’organisation continue de faire lorsqu’elle n’y pense plus explicitement.
Ce déplacement est décisif. Une idée comprise par quelques personnes reste fragile. Une idée intégrée aux mécanismes du système devient beaucoup plus difficile à faire disparaître.
Pour le meilleur comme pour le pire, d’ailleurs. Une organisation conserve aussi bien ses apprentissages utiles que ses routines périmées. La vraie difficulté n’est donc pas de tout retenir, ni même de savoir oublier, désapprendre est parfois vital. Elle est de ne pas se tromper de tri : laisser s’effacer le structurel qu’il fallait comprendre, tout en durcissant les réflexes qu’il fallait pouvoir rouvrir.
Beaucoup d’activité, peu de changement
Cette distinction permet peut-être de comprendre pourquoi certaines transformations produisent beaucoup d’activité sans générer autant de changement qu’espéré.
Nous observons volontiers les initiatives lancées, les programmes déployés ou les formations réalisées. Nous observons beaucoup moins ce qui survit à ces efforts.
Or c’est peut-être là que réside la véritable mesure d’une transformation : non pas ce qu’elle produit pendant qu’elle est portée, mais ce qu’elle continue de produire lorsqu’elle ne l’est plus.
Cette perspective modifie profondément la manière d’évaluer le changement.
La plupart des transformations savent mesurer leur activité. Beaucoup plus rares sont celles qui savent mesurer ce qu’elles laisseront derrière elles.
Une question plus exigeante consisterait alors à demander :
- Qu’est-ce qui, dans cette transformation, sera encore visible dans cinq ans ?
- Qu’est-ce qui continuera d’influencer les décisions lorsque les équipes auront changé ?
- Qu’est-ce qui survivra au prochain cycle stratégique ?
- Et surtout : qu’est-ce qui résistera au prochain changement de direction ?
Quand l’apprentissage devient institutionnel
Car c’est souvent à cet instant que la différence devient visible.
Certaines transformations disparaissent avec leurs promoteurs. D’autres leur survivent.
Lorsqu’une pratique disparaît avec celui qui l’a introduite, l’organisation a appris quelque chose. Lorsqu’une pratique continue d’exister indépendamment de ceux qui l’ont portée, l’organisation est devenue différente.
À ce moment-là, l’apprentissage cesse d’être individuel. Il devient institutionnel.
Changer les conditions, pas seulement les pratiques
Les transformations les plus durables ne sont donc pas nécessairement celles qui mobilisent le plus de ressources ou génèrent le plus d’enthousiasme. Ce sont celles qui modifient progressivement les mécanismes par lesquels l’organisation prend ses décisions, coordonne ses actions et interprète son environnement.
Elles ne se contentent pas d’introduire de nouvelles pratiques. Elles modifient les conditions dans lesquelles les pratiques futures seront choisies.
C’est à ce moment précis qu’un changement cesse d’être un projet. Il devient une propriété du système.
Et c’est probablement là que l’apprentissage organisationnel se mesure vraiment : moins à ce que l’entreprise sait qu’à ce qui continue d’agir lorsqu’il n’est plus nécessaire de le défendre.
De nombreuses transformations échouent moins par manque d’intelligence que par manque d’inscription durable. Elles existent tant qu’un leadership les porte, puis s’effacent lorsque le contexte change.
En 2005, j’ai accompagné une équipe sur un produit industriel de grande ampleur. Elle avait atteint un niveau de performance remarquable. Dix ans plus tard, je croise l’un de ses nouveaux membres. L’équipe avait entre-temps changé intégralement. Il me décrit un sentiment d’incompréhension diffus : un écart entre ce qu’ils percevaient de l’organisation passée et ce qu’ils faisaient au quotidien, sans parvenir à relier les deux.
Le plus frappant n’était pas que la connaissance ait disparu. Les outils étaient toujours là. Les traces explicites, les comptes rendus, la documentation aussi. Ce qui s’était volatilisé, c’était l’invisible : la culture, l’état d’esprit, les valeurs qui fondaient tout ce qui avait été introduit. Les artefacts avaient survécu à leur propre sens. On pouvait encore lire la trace, mais plus la comprendre, parce qu’une trace dit ce qui a été fait, rarement dans quel esprit.
Quelques jours de travail ont suffi à réorienter l’équipe. L’effet a paru immédiat. Mais je me garde d’y voir une réussite : si une intervention brève a pu réimpulser une direction, c’est que la culture fondatrice n’avait pas été détruite. Elle était dormante, encore inscrite quelque part dans le système, et attendait simplement d’être réactivée. Je n’ai pas rapporté le feu ; j’ai trouvé une braise.
Et j’ignore, honnêtement, ce qu’il en est resté ensuite. C’est précisément la question que pose cet article : non pas ce qui se rallume quand on revient, mais ce qui continue d’agir quand plus personne n’est là pour le faire.
D’où une question simple, mais stratégique :
Résumé – Cliquer pour agrandir
Si la réponse demeure floue, l’enjeu n’est peut-être pas d’apprendre davantage. Il est de transformer ce qui a été compris en quelque chose capable de survivre aux personnes, aux réorganisations et aux cycles de transformation.
Car une idée brillante mais portée par quelques-uns reste une conviction. Et les convictions voyagent avec les personnes.
Une organisation ne se transforme vraiment que lorsque certaines de ces convictions cessent d’appartenir à des individus pour devenir des propriétés du système, lorsque ce qui a été appris continue d’agir alors même que plus personne n’est là pour le défendre.
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Références
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Walsh, J. P., & Ungson, G. R. (1991). Organizational Memory. Academy of Management Review, 16(1), 57–91.
